31、系統要素、系統、更大系統的地位都是相對的；系統這個整體具有其各個組成部分所沒有的新的性質和功能；組成系統的三個環節是：要素、系統、環境；系統是由相互依存、相互制約的若干要素組成的，具有特定功能的整體。

　　32、按照整體性的觀點現代管理所追求的不是局部的“奪魁”，而是整體效益；系統的整體性表現在系統內部各要素之間及系統與環境之間存在著有機聯系。

　　33、系統是由要素組成的，其結構是層次分明，主次分明的；系統的分解協調性是指一個系統達到穩定與平衡的前提是協調，而協調的前提是可分；系統的特征包括：目的性、平衡性、分解協調性、層次性、環境適應性、特定功能。

　　34、效益觀念在管理實踐的應用中具體體現為價值原則；效率與效益是成正比關系，如果目標決策正確，高效率會帶來高效益；目標決策錯誤，效率與效益是成反比關系，效率越高則效益越低；效益=正確的目標*效率；效益是某一特定系統運轉后所產生的實際效果和利益；微觀效益是宏觀效益的基礎，宏觀效益是微觀效益的保證。

　　35、能力不僅要與級別相對應，還要與相應的責任、權利、利益掛鉤。

　　36、在管理系統中，人既是管理的主體也是管理的客體；作為主體人在行使著管理的能力，作為客體，人又在被他人管理著。

　　37、買方市場中，商品的供給量大于需求量，形成“供大于求”，占主導地位的上商品的消費者；在賣方市場中，商品的需求量大于供給量，形成“供不應求”，占主導地位的是商品的生產者。

　　38、市場經營觀念是以消費者為目標，以市場為導向的經營思想；市場營銷觀念的基本內容是消費者需要什么，企業就生產什么，以滿足消費者的需要作為企業的神圣職責。推銷觀念是企業市場態勢由買方向賣方過度的過程中出現的一種經營思想；推銷觀念認為：企業研究的重點是推銷產品。

　　39、權變觀念即是對“萬能主義”的否定；權變理論“權”指權宜之計，“權變”即指“通權達變”，意思是不按常規辦事而采取適合需要的靈活方法。

　　40、企業的長遠利益與眼前利益是一致的、統一的，一個良好的眼前效益就帶來了良好的長遠利益，二者發生矛盾時應以眼前效益服從長遠效益；眼前效益是長遠效益的基礎；企業經營活動的核心，在于科學的決策。

　　1、系統功效不守恒是由組成系統的三大要素中信息不守恒造成的；導成系統功效不守恒的主要原因是信息；在系統功效中，雖然作了功，但對系統實現目標沒起到促進作用的功效稱之為虛功效。

　　2、復雜人的觀點強調對人的管理要因人而異，因環境而異。

　　3、精神動力是調動人的積極性的支柱，當人的物質需求基本滿足后，精神需求便占據主導地位；現代管理中有三類基本動力：物質動力、精神動力、信息動力。

　　4、能級原則就是根據人的能力大小合理地分工定崗以做到各盡所能，人盡其才。

　　5、管理系統作為一個開放系統，為實現整體目標，必然與外部環境產生物質、能量、信息的交流；系統分析的原則是外部環境與內部因素相結合，目前利益與長遠利益相結合，局部利益與整體利益相結合，定量分析與定性分析相結合。

　　6、價值原則研究耗費帶來了多大的效用，用公式表示為：價值=效用/耗費。

　　7、If——then理論認為，管理同環境之間存在著一種函數關系。即如果某種環境發生變化，就要采用相應的管理思想、管理方法和技術，以保證組織目標的達成。

　　8、只有在目標正確的前提下，高效率才能形成高效益。

　　9、計劃就是探索未來；計劃職能是其他管理職能的前提和條件；計劃工作在管理諸職能中處于主導地位，是進行組織、領導、控制的依據；編制計劃時主要考慮時間和成本兩個因素；計劃職能的任務是以銷定產、以產定資源，因此銷售預測是其他預測活動的基礎；計劃工作的程序和內容可劃分為確定目標、預測、決策、預算及制定政策；計劃工作的特點可歸納為：主導性、普遍性、連續性、前瞻性、經濟性和創新性。

　　10、對備選方案的評價是衡量利弊的過程。

　　11、規則與程序的區別在于前者不規定時間順序，可把后者看成是一系列前者的總和；規則與政策的區別在于前者在應用中不具有自由處置權；政策是組織在決策或處理問題時用以指導和溝通思想和行為的明文規定。

　　12、靈活性原理可表述為：靈活性越大，意外事件導致的損失越小

　　13、目標是管理的始點，是各項管理活動的依據；目標又是管理活動的終點，它是衡量各項活動是否合理的標準和尺度；確定目標是計劃的先決條件，沒有目標的行動是盲目的行動，而沒有目標的計劃是一個沒有意義的計劃；目標的實現是必須有時間要求的；現代企業組織的目標主要包括：經濟目標、社會目標、發展目標。

　　14、企業內部條件分析包括有形資源和無形資源。

　　15、實施戰略的關鍵是其有效性；戰略就是規劃人力、物力等資源的使用方向，以更大限度地實現目標：“戰略決定結構”是說：不同的戰略要求不同的組織結構與之適應；企業應采取的戰略類型主要有以下三種：總成本領先戰略、差別化戰略、和專一化戰略；戰略實施的成敗取決于能否把實施戰略所必須的工作任務、組織結構、人員、技術等資源及各項管理功能有效地調動起來加以運用。

　　16、預測是計劃工作更重要的基本假設和前提；預測的方法就其方法本身的性質可劃分為：定性預測與定量預測；預測就是用可知的事實去探索未知的將來；根據預測的內容可將其劃分為以下三類：經濟預測、技術預測、社會預測；選擇預測方法至少應考慮的因素：預測者素質、預測精度與費用、預測期限。

　　17、決策按其在企業經營中所處地位可分為戰略決策和戰術決策；決策是一個過程而不是一個點的行為；決策貫穿于企業管理的全過程（始終）；決策按其決策者所處的管理層次可分為：高層決策、中層決策、基層決策；完全不確定情況下決策技術中的樂觀標準又稱極大極大決策標準；決策是針對明確目標，經過調查研究，制定多個可行方案，然后運用統一的標準選擇合理方案的過程。

　　18、銷售預測是企業其他預測活動的基礎。

　　19、預算就是將企業在一定時期內的預定活動和工作以數字化的方式具體化為貨幣。

　　20、滾動計劃法的原則是近細遠粗、中短期計劃結合；滾動計劃法是一種定期修訂計劃的方法，遵循的原則是近細遠粗，使組織的中、短期計劃有機地結合起來，是一種動態編制計劃的方法。

　　21、市場細分化是根據企業的優勢，確定目標市場為制定戰略提供依據；

　　22、線性規劃所解決的問題是：如何合理利用有限的人、財、物等資源，取得更大的經濟效果。

　　23、風險型決策，亦稱統計性決策或隨機型決策。

　　24、組織結構的設置是落實管理目標、提高管理效率的重要條件；有分工就需要協調，組織結構的實質就是分工與協調的總和；飯店企業的組織結構形式主要是職能部制結構；當代企業組織結構形式的選擇需要解決的基本問題是如何保持組織的集權與分權、穩定性與適應性、系統性與靈活性的微妙平衡；組織協調不僅要注意硬件——結構上的協調，還要注意軟件——人際關系的協調；一個能夠與外部環境保持更佳適應狀態的組織兼顧才可能是合理的、有活力的、穩定的組織結構。

　　25、直線職能制結構的特點是權利高度集中，又稱“集權式結構”；直線職能制組織結構的特點：組織結構比較穩定，工作效率高，但缺乏自主權、積極性和發揮困難；直線職能制結構適用于大企業中的事業部、分公司及一些中小企業。

　　26、管理幅度是指一個管理者直接領導的下級人數，即一個管理部門所控制的規模；在組織管理中，管理幅度的確定直接關系到管理工作的復雜性和有效性；決定有效管理幅度的條件是：職務的性質和內容、管理者的能力、職能結構的健全程度等；在組織設計中，管理幅度與管理層次呈反比關系，有效的管理幅度與減少管理層次常常是矛盾的；管理幅度越小，工作越容易，但卻意味著管理層次的增加，并由此延長信息溝通渠道，影響工作效率。

　　27、按照組織管理的原則，不越級指揮，可以越級檢查下屬的工作；不越級請示，可以越級上告，越級提出建議。

　　28、領導的有效性、組織成員認同的一致性、良好的人際關系、高昂的士氣等是組織協調的基本保證。

　　29、一般來說，管理層次越低培訓的內容越具體、越狹窄。反之，則相對宏觀、抽象、廣泛。

　　30、協調的意義在于使組織的全部活動和努力在企業的人流、物流、信息流的轉換中步調一致地達到整體目標。

　　31、認識環境，明確目標是科學設計科學、可行的組織結構的前提。

　　32、劃分任務、設置部門和授予權責是組織職能的核心。

　　33、動態組織是一種工作過程；組織過程包括建立組織結構、配備人員等一系列活動

　　34、“分散經營、集中決策”的組織結構是事業部制。

　　35、合理的專業化設計應同時考慮兩方面的因素：經濟因素、心理因素。

　　36、從結構的角度來理解組織職能，組織職能的核心是劃分任務、設置部門、授權。

　　37、作為實體的組織有三個共同點：由人組成、有明確的目標、有行為規范

　　38、在組織設計中，更基本的關系就是上下級關系，或者說是權利與責任的關系。處理好這個關系必須遵守統一指揮原則；垂直領導所貫徹的原則是統一指揮原則；對越級管理的否定，貫徹了管理中的統一指揮原則；從客觀到主觀的組織設計要因活動設部門、因部門定職責、因職責設人而不是相反；統一指揮形成了垂直領導的指揮體系鏈，與管理幅度結合便構成金字塔式的組織結構；統一指揮的原則規定，任何人都不應接受一個以上的上級的直接指揮；合理的組織結構設置必須權衡輕重，兼顧管理幅度和管理層次兩方面的因素

　　39、在現代企業中，人才是企業競爭的焦點，員工的積極性和創造性是企業更大的財富，管理人員是在昂貴的資源：“金無足赤，人無完人”，如何把更合適的人安排到恰當的崗位上，關鍵在于任人唯賢，不求全責備。

　　40、績效考評的有效程序一般采用自我考評、群眾考評、上級領導考評三部曲；培訓既是企業人員配置的基礎，又是企業人員配置的延續。