四、論述題

　　1、聯系實際論述戰略實施過程中如何遵循權變原則。

　　答：權變原則：是根據企業內部條件和外部環境的變化而衡量在戰略實施過程中作出相應的調整，是戰略實施的基本原則。

　　權變的觀念貫穿于管理的全過程，從戰略的制訂到戰略的實施，權變觀念要求識別與戰略制訂密切相關的關鍵變量，并對之作出相應的靈敏度分析，制定當這些關鍵變量的變化超出一定的范圍時，原定的戰略就需要調整，并準備相應的替代方案。涉及關鍵變量識別、確定啟動點、替代方案的擬訂三個環節。

　　根據實際情況進行闡述。

　　2、試論述戰略實施與資源的關系及企業如何進行戰略資源的分配。

　　答：戰略實施與資源的關系：

　　（1）資源對戰略的保證作用：企業在戰略實施過程中，應當由必要的資源保證。但實際情況是，許多企業的資源不能保證戰略順利、有效實施。

　　資源不能保證戰略實施的原因：

　　a、戰略制定者在思考程序上存在缺陷，他們沒有注意到確保資源的必要性，從而制定了“空洞”的戰略。

　　b、必要的資源難以預測而導致偏差，由于預測不準，結果造成缺乏資源保證的戰略。

　　c、沒有把握本企業資源，尤其是看不見的資源而出現錯誤，造成尚未預料的損失。

　　（2）戰略促使資源的有效利用

　　正確的戰略，促使企業內部資源的合理配置。

　　（3）戰略促使資源的有效儲備：通過現有資源的良好組合，在變化中創造出新資源，從而為企業儲備新資源。企業戰略資源的分配：是指按戰略資源配置的原則方案，對企業所屬戰略資源進行具體分配。

　　可分為人力資源和資金的分配兩種。

　　（1）人力資源的分配：a.為各戰略崗位配備管理和技術人才，特別是對關鍵崗位的關鍵人物的選擇。明星員工。b.為戰略實施建立人才和技能儲備，不斷為戰略實施輸送有效的人才。c.在戰略實施過程中，注意整個隊伍的綜合力量搭配和權衡。

　　（2）資金的分配：一般采用預算的方法來分配資金資源。

　　3、聯系一家具體的企業論述企業文化的含義及其結構。

　　答：企業文化：指一個企業全體成員共同擁有的信念、期望值和價值觀體系，它確定企業行為的標準和方式，規范人們的行為。

　　企業文化一旦形成后，將具有相對穩定性，長期指導和約束企業整體行為以及員工行為的價值理念。

　　當企業文化、企業目標和戰略三者協調一致時，就能形成企業的巨大優勢。

　　當外界環境變化，企業目標和戰略發生變化，企業文化與企業目標和戰略不一致，企業文化就可能阻礙企業的新目標、新戰略的選擇與制定，從而成為企業的嚴重劣勢。

　　包括三個層次：物質層、制度層、精神層。

　　（1）物質層：企業文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，能折射出企業的經營思想、經營管理哲學、工作作風和審美意識。 包括：廠容廠貌、產品外觀及包裝、企業技術工藝設備特性等。

　　（2）制度層：企業文化的中間層次。主要是指對企業職工和企業組織行為產生規范性、約束性影響的部分，集中體現了企業文化的物質層和精神層對職工和企業組織行為的要求。 制度層規定了企業成員在共同的生產經營活動中所應當遵循的行動準則。 包括：企業的工作制度、責任制度和特殊制度（如：非程序化制度、職工民主評議干部制度、慶功制度等）等。

　　（3）精神層：主要指企業的領導和職工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌，它是企業文化的核心和靈魂，是形成企業文化物質層和制度層的基礎和原則。  包括：企業經營哲學、企業精神、企業風氣、企業目標及企業道德等。 如：海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。

　　五、案例分析

　　杜邦的戰略和組織結構變遷（見2010年7月試題）